牛看山接著說：「囿於我們目前的狀況，生產線引進回來，我們怎麼才能保證儘快盈利，我們廠從以下兩點入手。」

「第一，對於我們的管理制度進行改革。」

「我們通過了大量走訪，明確了我們的現在的問題所在，車間人少事多，領導幹部人多事少，導致多幹活拿得少，少幹活拿得多，分配和監管都有問題。」

這話一出，下面就有領導點頭了，南河日化存在問題是無需質疑的，但顯然不是所有廠長都能認識到錯誤，都敢當面承認錯誤。

「介於此，一，我們在上個星期頒布了三項規定，一是進行人員調整，裁剪科室多餘人員，不養閒人。我們廠共有員工767人，其中，廠領導6人，各科室人員251人，後勤93人，工人417人。」

「經過調整後，各科室人員減為141人，後勤人員增加5人，為98人，工人增加105人，共522人。」

他解釋道：「這是因為過去因為管理鬆散，很多人以工代干，進入了科室，實際上，我們科室人員臃腫，人浮於事，所以在這次調整中，除有突出貢獻的個別員工，其他的一概從哪裡來回哪裡去。」

要知道，能去科室的，肯定是走了門路的，如今一刀切全部返回，頂著的是非一般的壓力。

可以說是破釜沉舟。

牛看山接著說：「二是下基層，廠領導下科室，科室領導下車間，從根本上強調了，幹部是服務於工人的，科室是服務於生產的，所有的一切資源都為生產讓路，從根本上拒絕人擋事的現象。」

「三是為了提高職工的工作熱情和工作效率，我們開始實施經濟責任承包制，主旨是利潤承包，超額提成。規定了每個班組的生產任務，若超額完成，則超額部分，可以計提獎金。

這個制度實施後，原本很多工段因為銜接、工人懈怠導致的效率低下，因為浪費原材料導致的成本上升的問題徹底不見了，目前我們測算，生產效率提高了30%。」

可以這麼說，南河日化除了是國企外，並沒有什麼優勢。不過牛看山的這一系列改革，卻是正中要害！

這一套措施和數據，說明了三點，南河日化既認知了自己的錯誤，有反思的能力。快速找到了解決的辦法，有解決的能力。迅速地進行了執行，有行動力。

可以這麼說，這三板斧很大程度上遮蓋了他們的弱點，蔣學看了看，蘇啟生面上看不出來，不過張成新倒是很認同的樣子，至於另一位領導，倒是沒什麼表示。

隨後，牛看山又講了講他們將如何銷售的問題，大致是兩步，一方面投放GG打造名牌效應，另一方面招收銷售員在各地進行銷售，建造自己的銷售渠道。

不過這個就沒什麼新意了，都是華美日化做出來的。

等著牛看山講完出去，果不其然，張成新就開了口：「南河日化其實不容易，過去承擔了全省一半的洗滌用品生產，沒有功勞也有苦勞。

這兩年改革開放，老廠子新時代，他們一時跟不上，情有可原。可貴之處在於，他們沒自暴自棄，我看著這次大刀闊斧改革，決心很大，總要給他們機會。」

那位領導並沒說話，蘇啟生點的頭：「是很有魄力，再聽聽華美日化吧。」

張成新暗暗嘆口氣，沒再說什麼。

周漁這會兒已經在外面等著了，工作人員開門叫她，她就走了進來。

在這裡面作報告，周漁自然要穿的低調，但她本就不是個能低調的人，除了蔣學和蘇啟生外，大家都對這個短短時間內做成了梅樹村和華美日化的個體戶很感興趣。

所以周漁從進門開始，就有不少目光打量她，周漁倒是不在意，至於台子上沒有桌椅，她更不在意，習慣了。

等著站定，她就璀然一笑，第一句說的是：「其實這不是我第一次當眾爭取機會了，我第一次爭取機會，是在去年的春天，我們的一號店即將開業的時候，可是我卻沒有任何拿的出手的廠家供貨。」

「我們是小小的私人企業，原先只在南州有五家店面，猛然開一家大型門市部，誰也不信我們會做到什麼程度？不信怎麼辦？那我就一家家跑，第一站我選擇的就是海市，第一個目標則是海市日化廠，那會兒海市日化可以零售，但必須每周排隊，我想這不行啊，我們這麼遠，不能每周都派個人守在這裡吧。」<="<hr>

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